Em algumas empresas, as pessoas, se fizerem tudo
corretamente, receberão o silêncio como resposta. Entretanto, um único erro
significa um feedback grosseiro e desmoralizante.
Qual gerente seria capaz de responder à seguinte
pergunta: por quais doenças de meus liderados sou responsável? Um traço
marcante de nossa cultura organizacional é que a maioria dos profissionais se
desenvolve sem feedback. Isso significa que não sabe se o que faz está de
acordo com o que seu gestor deseja. A promoção significa que sim. A demora em
subir de cargo, ou a demissão, informa o contrário.
A experiência que os funcionários vivem a cada
momento na presença do gerente influencia diretamente a lealdade deles e o
crescimento da companhia. Essa experiência pode ser marcante, relevante e
inspiradora. Ou pode ser estressante, humilhante e desencorajadora. Os momentos
de feedback são determinantes nesse contexto. Entretanto, essa é a competência
de liderança da qual os executivos mais fogem e, portanto, não sabem usá-la
para desenvolver pessoas. O resultado é que ficam constrangidos ao enaltecer
aqueles que fizeram um bom trabalho, e usam emoções negativas e rótulos quando
precisam corrigir um liderado. Nos casos mais desastrados, acabam por submeter
a empresa a processos de assédio moral.
Quer se trate de um gestor duro, que constrange
seus subordinados, ou um “gerente” bonzinho, que não sabe cobrá-los, a falta de
feedback é fonte de grandes infortúnios para a organização e seus
profissionais. O clima organizacional aprimora-se consideravelmente, quando os
gestores sabem como fazer e usam essa competência corretamente. Portanto, o
treino de como dar feedback é fundamental para o desenvolvimento das operações
da empresa.
O feedback nada mais é que um diálogo, balizado
pelos propósitos da companhia, para reforçar comportamentos que desejamos
promover, ou para interromper aqueles que não queremos que aconteçam.
São nos momentos de feedback que ocorrem as maiores
quebras de comprometimento entre líderes e empregados. Ninguém se compromete em
um ambiente desrespeitoso e, em vez de se preocupar em cumprir os propósitos da
empresa, as pessoas se retraem, tornam-se cínicas, resignadas ou apáticas. É
pouco provável que um cliente se torne leal atendido por profissionais com
esses comportamentos. E, menos provável ainda, que a estratégia da empresa seja
implementada com sucesso por pessoas com essas características.
Embora o risco que mais preocupa as organizações
seja que o líder, ao exceder-se no feedback, gere as condições para que a
empresa seja processada por assédio moral, preocupa-me muito mais o quanto ele
causa de infelicidade e doenças. Isso porque o estresse de ser desrespeitada
continuamente gera a possibilidade de que a pessoa desenvolva ansiedade,
síndrome do pânico e depressão. Nos casos mais graves, e quando exposta a isso
por longos períodos, graves problemas psicológicos, infarto e AVC.
A capacidade principal do líder, no momento de
feedback, é de lidar com emoções, suas e dos colaboradores. Sem essa
competência, a rigor, o indivíduo não deveria ter sido alçado ao cargo de
líder. Feedback não é o momento para dar vazão a emoções negativas, como
frustração ou raiva. Muito menos para rotular pessoas, chamando-as do que quer
que seja.
Profissionais promovidos a cargos de gestão devem
se esforçar para desenvolver sua inteligência emocional e conhecer as melhores
práticas de liderança. A ausência de ambas é a principal causa de feedbacks
desastrosos. Fonte de muitas doenças em pessoas que merecem ser tratadas com
mais respeito e consideração. Pois muitas dedicam às organizações os melhores
anos de sua vida, e fazem do trabalho uma importante razão de sua existência.
Fonte de Pesquisa: Sílvio
Celestino.
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